整理：孫弘岳
7.6.12 認知能力考試
評鑑智能翻譯社性向能力(常與性格/人格特質被毛病地混為雷同的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ考試。本錢低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆反映一個共同身分-G (General intelligence factor)，是今朝預測工作績效最具效度且持久的展望變項(首要回響反映在進修新工作常識技術上的效力與效果)，且普遍合用在各類組織和職務。
7.6.13 工作常識評量
近似證照測驗，利用紙筆測驗來測試應試者對專業常識的理解水平。本錢低、信度高、效度中等。
7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、剖析、規劃、診斷或腳色飾演等工作情境模擬設計，評鑑應試者的職能行為表示。成本高、信度高、效度高。
7.6.15 職業適性測驗
不過乎評量1.行為氣勢派頭(很多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory翻譯社 MBTI)；2.對各類工作活動的偏好程度-大多採用Holland六大職業樂趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在乎的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire翻譯社 MIQ)等為根蒂根基的自我評估計表，可做為評估小我職業適性與職涯發展的參考，亦可以或許有效地猜測工作合意度，但對於工作績效猜測效度不高。整體而言，成本低、信度高、但效度差。
7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被遍及證實為最被廣為利用，但成本高，信度和效度最差的甄選東西(該結論亦被美國人力資源辦理協會SHRM下的認證中心HRCI，列為標準考古題)翻譯鑑於傳統非佈局式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度欠安的問題，學者大都建議改採問題同一、有明確評分標準的制式面談題庫。然而，完全的結構式面談需有大量的面談題庫(不然容易造成問題與答案外洩)，且限制面談者只能憑據標題問題發問，按照明確的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，經常被實務界抗拒利用。是以，很多人力資本的專家學者建議改採半佈局式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事前界說清楚(以7.6.8成績記錄為主)，但許可面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很近似坊間流行的本能機能面談(成本亦高)，但今朝尚無客觀的研究數據可以證實其信度和效度翻譯(個人設法主意是: 面談之所以受用，大概是用來主觀判定文章開首所談的PS Fit或PG Fit)
7.6.17 正直考試
正直考試(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為，最初是被利用在收銀員的甄選上翻譯經研究發現，正大考試幾近反應五大性格中的勤懇審慎性、親和性、情感穩定性。因此，採用人格測驗不只容易猜測工作績效表現，亦可在不讓應試者發覺下，篩選出輕易做出有害組織行為的人，更合適本錢效益。
7.6.18 評鑑中間
可以評估各類本能機能行為浮現，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高翻譯評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，首要是應用數個評鑑人員針對分歧職能項目，讓數個被評者進行分歧的模擬練習訓練(類似多重工作樣本法)，進行標準化的行為窺察評鑑(有時也會搭配心理測驗)，並透過整合會議取得共識後，確認評鑑了局。由於成本極高，大多用在中高階主管或貯備管理人材(Management Associate Program)的職缺上。
8. 進行甄選流程
8.1 分數評核
8.1.1 單一預測變項(single predictor)
如只利用單一的預測變項，最後分數計算就是直接以該預測變項所得的分數。此法固然簡單，但多數雇主不認為單一指標能具代表性，大多是使用多元預測變項。現實上，應用二個以上具效度的展望變項常常比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項可以或許展望工作績效，亦難以合用在各職類上翻譯8.1.2 多元展望變項(multiple predictors)
8.1.2.1 抵償法(compensatory model)
採用多元的展望變項，某一變項所獲得的高分數可以填補另外一低分的變項翻譯此優點在於考量到員工小我具有多方面的天份和條件；瑕玷在於某些工作的前提變項必然要到達某水準才能使工作順遂進行，且沒法被其它變項給彌補翻譯在分數較量爭論上有四種方法：
8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction翻譯社 由主管依本身專業來決議最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting翻譯社 依各變項相對主要性分歧而賜與恰當的權重，繼而加權計算所獲得的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 計算方式與加權計分法相似，但注意弗成以存有太大的多元共線性且僅合用在較少的自變數和大樣本)。
8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者若是因某變項未達必然標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來彌補，那麼就能夠哄騙此法，使應徵者依序測試每一個環節變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，不然就直接謝絕。
8.1.2.3 混合法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方法夾雜利用，此法除符合實務履行上的要求，亦契合人員甄選上的彈性。就企業各職類的本能機能要求與甄選工具的選擇，可混合採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。
8.2 登科標準
錄取標準的高低將會影響最後任用決議計劃的結果。標準太寬輕易開門揖盜(false positives)，不合用於一些會造成重大損失或請神容易送神難的工作，如美國太空總署、大學教授或抗拒裁員的企業。反之，若是標準太嚴則容易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力欠安的企業不輕易填充職缺。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行恰當的權衡分派翻譯而標準的決意方式有三：
8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達必然分數則不登科翻譯社如果及格應徵者的人數不多翻譯社則可能沒法滿足一定人數的需求)，以確保候選人皆契合職缺條件的最低要求。
8.2.2 降羃擺列法(top-down, 依招聘人數需要,由最高分順次選到知足的人數為止,如果及格應徵者的人數不多翻譯社則輕易開門揖盜)。
8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差別化的原則,對不同群體擬訂分歧的錄取標準,但不免會減弱甄選工具的效度和效益翻譯社尤其當東西信度頗高時)。
8.2.4 對錄取標準決定的專業原則以下：
8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好體式格局。
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標翻譯
8.2.4.3 必需滿足效度及義務相幹性翻譯
8.2.4.4 甄選東西的選擇會影響甄選和最後分數的意義翻譯
8.2.4.5 對於錄取分數與現實工作表現間相幹性的資料彙集，須十分謹慎翻譯
8.2.4.6 登科的分數必需確保能夠殺青預期工作施展闡發的最低標準翻譯
8.2.4.7 登科分數必須與所預期可以或許接受的工作精熟度連結一致性。
8.3 僱用決議計劃
當一群經由過程最低錄取標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以操縱的方
法以下：
8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個榮幸兒)。
8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的及格人選由高排向低，從第一位挑起，一旦第一位未接受工作任用時，則可以快速依序遞補)。據工業心理學的學理，常識技巧是可以經過練習發展而來，但性向能力與性情卻不輕易經過後天的努力來強化，這傍邊以勤懇樸重性和智能對各類工作績效的相關性最高，且猜測力最持久。從人力資本的角度動身，有能力勝任最多工作且有高度能力與動機自動去進修各類新工作常識技術的候選人，是組織最值得投資的人材，也代表人們所重視的「潛力」。有鑑於此，許多學者建議任用決策應將所有及格候選人的性向測驗分數和勤懇樸重性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用順序。
8.3.3 群聚法(grouping, 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接受和3.最後考慮三群，與排序法類似，先從1.最合適挑起)。
8.4 任用決策擬定者
這進程包羅甄選法則的決意和最後錄取人員的決意。在當中因為人力資源專業人員熟悉甄選和人力資本方面的常識和律例，是以人資專業人員除參與甄選流程的制訂外，亦可能對最後錄取決策定做出貢獻(如任用專員)，省去用人主管的時候。而用人主管對其所需的職缺條件有更深切的認知，常常是最後決議登科與否的決議計劃人物。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時間而沒法介入制訂，但也能夠成為人資參謀，供給相幹的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未介入人力資源的任用政策和流程，使他們認為人力資源單位沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而近年來讓一般下層員工介入甄選決議計劃進程已蔚為趨向，這當中可以使員工更清楚工作流程和組織目的，此外，更可以遴選到合適組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。
當確立了招募起原、招募人員與招募訊息後，若何快速且有效地處置招募行政運動亦為招募策略中不可忽視的一環，任何一次的招募舉動都應被視為一個專案。既然是專案，就應當善加管理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(滿足用人單元的需求日期)、如質(找到吻合職缺條件的人)且如預算(合適本錢效益的支出)地被美滿履行。
招募活動就像營業開辟，應化被動為自動，自動預測人力供需，進行人力規劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是等到用人單位填寫加添人員通知單後，才入手下手計劃招募專案。人力資本單位應該在年頭時，就遵照往年的流動率和今年由策略方針所衍生的人力需求，進行人員招募的猜測，以著手計劃全年度的招募勾當(不代表一定要任用)。至於由用人單位提出需求後才招募的案例，僅適用在非預期的狀態下。最後，任何職缺的招募動作應持續到人員報到才了結止。畢竟，候選人在現實報到前，都有選擇摒棄的權利。因此，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺實際被填充完成為止翻譯
11.4 甄選對象信度的權衡
11.4.1 將每項考試東西(例如性格考試、性向考試、英文浏覽測驗、專業知識測驗、面談與工作樣本)分成二大複本。每項考試都邑有題目分歧，但所要丈量概念不異(即建構效度 construct validity)的題組。
11.4.2 由人力資本單位挑選50-100位以上同仁看成受試者，讓每位受試者同時接管二大複本的測試。
11.4.3 以後計算統一受試者，在統一甄選東西兩大複本所獲得的實際分數，並透過「相關闡發」較量爭論兩複本得分的相幹係數。
11.4.4 如果相幹性不高(如.8以下)，該甄選東西的信度將遭到質疑。須檢討是不是出題不妥或甄選對象自己不適用。
11.5 甄選工具效度的權衡
11.5.1 甄選進來的同仁，記錄其甄選測驗的各項得分，如性情考試、性向考試、英文浏覽測驗、專業常識考試、面談與工作樣本得分。
11.5.2 以一年時代，紀錄採本計劃之新進同仁的績效評估分數(含目標告竣與工作行為)和績效評等。
11.5.3 將各項甄選考試的分數，別離與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相幹闡明。如果任一個甄選工具的相幹係數小於.3，示意該相對應的甄選東西有效度不足的問題，應當從頭設計檢討。
11.6 甄選對象的本錢效益分析
透過效度闡發，可以清晰知道每一項本能機能與績效間的相幹係數。而透過企業年度績效評估分數的資料，也能夠瞭解績效顯示的標準差為何。此外，憑據人力資本招募履行概況表，將當初甄選的破費本錢除以參與甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選成本翻譯最後可以直接套用現成的公式：
內部招募：
綜上，所有的對外招募廣告或通知佈告的內容都應當納入工作報酬、企業形象、工作條件與甄選流程，而對內則應當強調工作酬勞、工作條件與甄選流程。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息翻譯例如在甄選過程當中把求職者看成客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單奉告組織進行紙筆考試的目的、筆試後當即進行企業簡介強化企業形象；在面試中稀奇強調工作的無形報酬。
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4.1 招募人員的親和力與友善態度
當求職者面對具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊重員工與正視人才的企業翻譯
4.2 招募人員尊敬求職者的小我定見
當招募人員尊敬求職者的小我定見，代表企業公平地看待求職者，有心收羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。
4.3 招募人員與求職者特質與佈景的相似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/後臺與求職者愈類似，該企業對求職者的吸引力愈高。例如，企業要找專業人材時，若能派一名高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募結果。
4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場呈現人材供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人材需求超越供給，招募人員則會將重心放在招募上。但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明明感觸感染到企業銳意在發賣職缺，反而讓求職者懷疑該工作的價值，下降吸引力。
4.5 招募人員的面談體現
招募人員對求職者的面談內容與技能，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公平性，繼而影響招募成效。從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時候多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相幹，愈會讓求職者有正向的知覺。
綜上，招募運動選擇與招募人員練習實為主要，具體做法以下：
4.5.1 招募人員需具備「親和性」的特質，若缺少此特質，不管其他前提多好，皆不適任招募的工作。是以，人力資本單元有絕對的義務與專業，為組織將來的內部潛伏客戶慎選招募人員。
4.5.2 招募人員需具有必要的社會技能與人際技巧，可以或許立刻感觸感染到對方的反應，並賜與恰當的回應，不管求職者的謎底與顯示為何，均應賜與尊敬與肯定，由衷感激求職者願意花時間前來加入甄選。特別在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)。
4.5.3 專業的招募舉止絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政程序處置好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的業務代表，除了要懂職缺自己的專業知識外，能否在求職者眼前顯現出專業的形象亦是一大需要條件翻譯另外，依職類與職等的分歧，須選擇前提相似的招募人員翻譯是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任翻譯
4.5.4 招募人員須熟悉招募與甄選的根基概念，並具備必然的發賣技能，可以或許將招募與甄選舉止的執行比例，拿捏恰如其分翻譯是以，所有的招募人員在真正履行招募活動前，皆須受過正式之招募與甄選的訓練翻譯
4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事前設計好的結構式面談或半結構式面談評分表，讓所有的招募人員提問相同的問題或評估相同的指標翻譯
5. 轉達招募訊息
是以，任一招募活動都應當被記實成一份招募表單或陳述，清晰記載各招募階段的履行成效與效力並作為管理招募專案的工具翻譯藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募流動，賜與用人單元和求職者一個立即且正確的回應，對內揭示人力資本單位的招募績效與服務；對外揭示優秀的企業形象。特別在人材爭奪戰處處上演的今天，人才市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不但會以公司的招募舉止來知覺一家公司的營運效率與效能，從中決定這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購置？
1.1 常識(Knowledge)
工作義務中需要知道並理解的概念、事實、程序或方式
1.2 手藝(Skill)
經過操作或應用知識所展現出來的具體行為(如闡發,診斷,計劃翻譯社操作機器,人際技能等)。
1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話翻譯社歸納推理,數字翻譯社記憶翻譯社抽象思慮翻譯社空間翻譯社注意力)、體能與敏感度。
1.4 特質(Other characteristics)
其它不包孕在前三項但與工作績效相幹的小我特徵翻譯社如人格特質、價值觀、愛好、外表等。
2. 確認甄選前提
3.2.1 職缺通知佈告─採內部職缺公告體例進行招募。
3.2.2 同仁內舉─由同仁推薦其它單元的正式員工，經用人單位主管許可後，不必經由正式甄選，直接進行內部轉任。
3.2.3 內部非正式員工─由用人單元主管推薦，經過正式甄選的程序，經由過程後直接提升為正式員工。
3.2.4 繼任計畫─又通稱接班人規劃(Succession Plan)，大多應用在經管職，經過一套系統化的流程來評鑑並成長組織內部有潛力的人才庫。
綜上，同時考量本錢效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資本單元制訂並經總經理(含)以上主管審定後，再由各職缺的用人單元主管決定錄用與否，同時在合適組織所制定的任用準則下決議任用前提，經人力資本權責主管(各組織得以分層負責核決不同職級/等的人員)審核後錄用。
所謂職缺條件(qualifications)意指透過工作分析，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所必要的專業及管理本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit, PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要義務。另外一方面，分歧組織大都有分歧的焦點價值觀，故須界說所有職缺皆應具有的焦點職能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit翻譯社 PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管管理風格與屬下特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生傑出的人際相處與合作模式、進而發揮生產力、並下降去職率。誠然，職缺前提就是描寫合格候選人其應具有的常識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。其中所謂合格，不但要能揭示期望的工作績效，還要能待得下去！
9. 新人報到
外部招募：
所謂招募人員包括處置懲罰招募行政的人事人員與負責履行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的巨細，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來臆測這是否是一家好公司？是不是值得繼續完成甄選流程？其關鍵事例包孕：
11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質合適職缺前提的比例，檢核公式以下：
11.2.1 經由過程初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數如果太低，要強化招募訊息上的工作條件翻譯11.2.2 經由過程初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化本行企業形象或修正初階篩選的條件翻譯11.2.3 經由過程紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數假如太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或構造式履歷表翻譯11.2.4 經由過程面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數假如太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員翻譯11.2.5 謝絕接管僱用的及格候選人數佔賜與登科資曆人數的倍數：
倍數假如太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員自己。
11.3 招募本錢
若招募本錢高於新進同仁能為企業締造的財務價值，不管是不是具有招募效力或招募品質，皆不符本錢效益。檢核公式以下：
2.1 該本能機能不容易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與手藝都可以經過做中學或將來的練習來強化，但一個成年人的基礎能力與特質卻不容易經過後天練習或經驗中來獲得，故應列為甄選前提翻譯
2.2 公司不會對新到任的員工進行該本能機能的練習
除不容易透過做中學來進修外，倘使組織不會針對某些不輕易學會的本能機能施以員工練習，也應列為甄選前提翻譯
2.3 該本能機能的凹凸會影響到員工工作績效的顯示
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報酬翻譯績效更是組織招聘人員的首要標的翻譯若職缺前提中的各類本能機能不容易學會且不被再練習，並光鮮明顯影響員工的績效體現，該本能機能亦須被列為甄選前提。
3. 選擇招募濫觞
3.1 招募管道選擇的原則
3.1.1 吻合甄選前提的應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是不是符合預期？
3.1.3 聯系該招募來曆的可行性？
3.1.4 過去或同業經驗中的口碑若何？(包孕工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？
3.2 決意招募管道
*勤勉正派性(Conscientiousness)：起勁工作、好頭不如好尾、尋求出色、負責、守規、守紀律
*情感不變性(Emotion stability)：不容易焦炙、懊喪、沖動、適應不良
*外向性(Extraversion)：自傲、自動、外向、愛現、多話、喜好外交、尋求挑戰
*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處
*對新事物接受度(Opnness to experience)：喜好想像、締造、思慮、求新求變
11.本錢效益評估
11.1 招募效力
瞭解招募的執行效率，一般而言都是參考招募回應時候。若效力不佳，必須檢討公司形象、招募人員的素質與招募功課流程。檢核公式以下：
遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文書本少之又少，很多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽引用一些國外重量級的相幹文獻和書本，加以簡化並收拾整頓成一篇不算短的文章，摘要描述招募暨甄選的流程與內容。如有毛病或疏漏之處，也請進步前輩/專家們不惜指正或彌補。
(新進成員人數*任職時代*猜測變項與績效顯示的相關係數*績效體現的標準差*新進成員透過甄選工具所得到平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)翻譯
6. 履行招募勾當
憑據上述收拾整頓的所有職缺前提中，基於本錢效益，並非每項都應當作人材甄選的標準翻譯以下歸納選擇甄選前提的原則有三：
5.1 工作酬勞
人材找工作，企業雇用人材，這一切都是勞動市場的生意業務舉動。人才用職能與績效許諾來換取工作報酬；雇主支付工作報答來換取人材的績效。所謂工作酬勞包含有形的工作報答，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公情況、地址等；無形的工作報酬包括了與同事相處、主管向導風格、辦公氛圍、工作自主性、升遷機遇、練習與成長、工作內容與企業文化等。
5.2 企業形象
小我找工作除換取有形與無形的工作報酬外，另外一個主要的報答就是組織自己。憑據很多理論顯示，人類往往會根據社會評價來判定自天成翻譯公司的價值，並藉由本身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的分歧，而形成自我概念。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊成。反之，則會讓員工產生懊喪和壓力。例如員工總希望在奉告他人自己所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的肯定延長到對自天成翻譯公司的肯定。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上常常也具有強勢的品牌翻譯企業自己最輕易被大眾引發的主要聯想，首要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的辦事與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)翻譯
5.3 工作條件
猶如行銷策略的市場區隔，必需選擇願意購置我們的商品、讓天成翻譯公司們有益可圖、且為天成翻譯公司們可以知足的客戶對象翻譯因此，招募訊息也必需納入「什麼是我們要找的人」，此中包括職缺所需要的前提及企業地點意的焦點職能與文化，讓不及格的求職者可以先行自天成翻譯公司篩選，以免浪費兩邊的時間與本錢翻譯另一方面亦要轉達工作真實的情況與內容，以避免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增將來沒必要要的流動率某人員管理上的困擾。是以，職務說明書上的主要職能與資曆要求皆須列為招募必要訊息之一翻譯
5.4 甄選流程
憑據研究顯示，求職者對甄選流程與評量工具的感觸感染亦會影響其對組織徵才公允與否的知覺翻譯若求職者認為組織徵才不公，除可能會拒絕介入完整的甄選流程、謝絕接受僱用、向別傳播晦氣組織的負面訊息或下降其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效翻譯職是之故，縱使甄選成績沒法知足所有求職者的感觸感染，但應該在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化程序平正性的知覺，由求職者事先判斷自己是不是能通過甄選的考驗，進行自我挑選，避免未來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例若有很多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的回響反映較為負面；而管理職的求職者則對專業常識的紙筆考試較為抗拒。因此，組織應該在事先就盡奉告義務，讓求職者清晰我們要進行這些評量和進行這些評量的原因。
若何吸引並遴選出適當的人材，乃人力資本經管的第一個也是最是重要的一個課題翻譯組織若能在一最先就找到對的人材，不光能下降練習成本、不必要的活動率和資遣費，和其它很多的無形人事本錢外，尚能發揮組織最大的人力資本效益、提拔股東價值並締造人盡其才的環境翻譯
若是謎底泛起正向數字愈高，表示該甄選工具頗具成本效益，如果不高，乃至呈現負值，則該甄選東西的利用不具本錢效益翻譯
Barber翻譯社 A. E. (1998), Recruiting employees: Individual and organizational perspectives, Thousand Oak, CA: Sage
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處置懲罰新人報到前、報到中與報到後的行政程序，亦是招募的重要一環。就如同客戶還沒有簽約、還沒有付款買賣前，乃至交易後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能發生翻譯一樣的，新人在實際報到前、報到中或報到後都有可能會拒絕這份工作翻譯此時，若何處理新人報到手續就成為一個主要關鍵，主要步驟如下：
Σ(填充人員簽核經由過程日期-人員接管雇用的日期) / 招募次數
按照招募來源管道的選擇原則與來曆清單，組織可選擇各類招募來源的並行體式格局來徵才，用最少的本錢來招募合適需求的人力。依內/外部招募建議如下：
然而，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸引人才，一方面又要挑選出最合適的人材，實難將招募與甄選流程舉動做一明白的切割。故本文將兩者的流程合併以下並做簡短的摘要：
(招募告白費+人力仲介費+保舉獎金+差盤費盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數
招募暨甄選流程
1. 確認職缺前提
2. 確認甄選前提
3. 選擇招募起原
4. 選擇招募人員
5. 轉達招募訊息
6. 履行招募運動
7. 選擇甄選工具
8. 履行甄選流程
9. 新人報到
10. 新人指導
11. 本錢效益評估
1. 確認職缺前提
參考文獻：
9.1 憑據任用申請表，確認任用條件(包羅月薪、職等、職稱與假期)翻譯
9.2 以德律風通知候選人登科訊息，除表示慶祝與觀迎之意，其餘重要內容以下：
9.2.1 確認候選人是不是能如期報到。若不克不及如期報到，應確認原因並奉告用人單元主管翻譯
9.2.2 見告和回覆候選人報到相幹事宜、任用前提與人事政策等。
9.2.3 告知候選人關於人力資本處與用人單元主管之連絡德律風與連絡人姓名。
9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的登科通知書、職位說明書和總經理或事業負責人的迎接信。
9.4 交由權責單位計劃新人引導課程與放置指點員
9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件。
9.6 通知用人單位新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、名片申請和電腦請購。
9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。
9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保法式。
9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供應的人員名單和成績紀錄完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則立即告知人力資本和用人單元主管，進行終止雇用的決議計劃。
9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程。
9.11 交由權責單元履行新人指導流程。
9.12 於試用期評估階段，回收評估表，審核是不是繼續僱用。
10. 新人指導
如斯一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置懲罰欠妥，則可能造成生產力下落、損失營業機遇、或導致員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目的的殺青。對此，人力資本單元義不容辭，應負起大部份的責任！
所謂招募(Recruiting)，意指吸引合格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與對象來蒐集人員的資訊，並利用這些資訊來遴選出最吻合職缺前提與組織想要的人選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來歸納綜合描述招募與甄選，但按照學理，任用除招募和甄選外，尚包羅人力計劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，義務派遣(Assignment)、提升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、去職(Separation or Resignation)翻譯社 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範圍。若用人力資本資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、點竄與刪除。是以，筆者認為「任用」一詞其實不全然同等於招募與甄選。
有鑑於此，組織應銘刻在心的是，毫不要將招募只當作招募在看待，它是一項企業形象管理的舉動，其所面臨的不單是潛在的員工，亦是在潛伏的客戶或投資人翻譯不管對方是否為我們的方針員工，都必需加以禮遇。例如對於沒有經由過程甄選或沒有被雇用的候選人，我們都必需發一封感激信。對於前來介入甄選流程的應徵者，我們除履行甄選流程外，也應當將此流程列為企業形象辦理的好機會，在甄選運動竣事後，撥放企業簡介的影片，並賜與組織相關商品的小禮物或商品DM翻譯在面談時，除蒐集候選人的本能機能資訊以判定是不是符合職缺條件外，更應當用優越的互動來推廣組織形象。
3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資源單元皆可保存吻合職位說明根基要求，但尚未有職缺的應徵者名單，進步前輩行初階挑選。
3.2.6 同仁選舉─由同仁保舉外部人選。從曩昔的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效契合預期，且活動率較低。
3.2.7 人力銀行─由於本錢低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。
3.2.8 公司外部招募網站─除可作招募濫觞外，亦可用較小的本錢來提拔組織形象。
3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺少內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須留神其顧問對該職缺的專業和產業常識，否則可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。
3.2.10 在校生練習或貯備軌制─適用經管職以外的職缺，落實既有的練習生制度，招募本質與潛力較佳的在學生擔負正式工作，一旦結業後，若其表現符合期許，可直接錄用為組織正式員工翻譯其益處在於可用較低的價格雇用高本質但缺乏經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可當作將來正式人材的收羅工具，節約招募成本翻譯
3.2.11 人力派遣─鑑於人力成本效益的考量，對於所有下層例行工作的職缺，皆可將人力派遣看成另外一條招募來曆翻譯來由在於大多屬例行性功課性質之職務，對組織營運或策略方針的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可讓組織的資金投入在要害人力上，符合人力資本投資的最佳組合翻譯
3.2.12 貿易競賽─對於行銷公關、財政金融與辦理幕僚職類的優異人材難求，可以專案體例，以進行商業個案比賽之方式來遴選及收羅年青的精英，亦可強化組織形象翻譯
4. 選擇招募人員
所謂「招募」，就是在打一場吸引人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信譽查詢拜訪(參與甄選流程)並締交友易合約(願意接管招聘)。猶如商品德銷勾當，應當要訴求什麼、傳達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關鍵因子翻譯此中有三大類訊息對招募成效迥殊主要：
7. 選擇甄選對象
7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性。一般而言，效度高於0的甄選對象比隨機亂選好，大於.15則猜測力屬適中，高於.3則具高適用性翻譯而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的工具，常常效度也欠好翻譯(關於信/效度的概念另將專文申明)
7.2 與其它甄選對象的相幹性
假如新增一項甄選工具與既有甄選對象的相幹係數甚高，透露表現新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選對象。例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相幹性。全部採用，不只本錢高，且能提拔的整體效度(incremental validity)很有限！
7.3 負面結果
甄選對象有時會對弱勢集團造成歧視之嫌，因此吃上訟事(例如IQ考試)。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一。但是當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量。
7.4 效益
包孕任用成功的效益，即加入一新的甄選東西，能使新招聘人員具高比例的人數符合組織期望表現翻譯為達成此目的，除效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio翻譯社 現實雇用人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate翻譯社 施展闡發合適標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈適合採用新的甄選對象；而現任員工的及格比率愈高，則默示組織原有的練習/獎酬軌制愈好，則插手新的甄選東西所能帶來的效益愈小。另一方面，要考慮的就是成本效益，即採用新甄選工具所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效表示、去職率等)是否高於甄選的本錢。
7.5 應徵者回響反映
當應徵者感觸感染到不公正待遇時，可能會降低求職者在甄選進程盡力顯示的念頭，就算登科了，也可能拒絕這份工作或對組織產生負面的立場。尤有甚者，還會採取司法訴訟。但是，一些具有實證考試效度的甄選東西，往往不容易被應徵者接管，如性向能力測驗某人格考試等。而像非佈局式面談的效標關聯效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作表面效度face validity)。有趣的是，即使經由數十年的研究證實，面談是最不成信的甄選對象，但許多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標關聯效度和表面效度的甄選東西，卻鮮少被拿來利用翻譯
7.6 甄選東西清單
7.6.1學歷
猜測智能與根本語文和數理能力翻譯成本低、信度中等、效度差翻譯7.6.2 在校成就
猜測專業知識的進修量翻譯本錢低、信度中等、效度中等翻譯7.6.3 結業黉舍
展望智能，尤其是學習新東西的速度翻譯本錢低、信度中等、效度中等。7.6.4相關科系
預測專業常識的認知程度。本錢低、信度中等、效度中等。7.6.5社團/休閒流動
展望與職缺相幹的職業興趣。本錢底、信度中等、效度中等。7.6.6相幹練習與工作經驗紀錄
展望職缺相關的專業技術。本錢低、信度高、效度中等翻譯7.6.7專業證照或認證
預測專業常識的認知水平，但由於種類繁多，固然成本低，但信度與效度在實證上還沒有明白的數據！7.6.8曩昔相幹的成就表現
根據學理，曩昔的行為與表示乃猜測將來績效的最好指標。從大量的實證研究中也發現，成績紀錄量表(biographical data)是所有初階挑選東西，展望工作績效最佳的選擇。固然本錢較高、但信度與效度皆高。7.6.9 保舉信
展望相幹職缺的績效行為顯露，個中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。成本低、信度不明(視推薦者而定)、效度差。7.6.10筆跡
透過筆跡與線條剖析(有標準法則的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來展望應徵者的性格。本錢中等、信度差、效度差。7.6.11 性情考試
評鑑當事人的行為偏向、處事風格、決策模式與給人家的外在形象翻譯據實證，可以有用猜測當事人的使命性績效與組織公民行為偏向翻譯成本低、信度高、效度中等翻譯
性格(又稱作人格特質)的分類法有許多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五身分模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)翻譯但學者對於所謂五大性情的界說，卻未有一致的見解，目前共鳴停在5+2的分類是最洽當的翻譯本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性情為根蒂根基的紙筆考試，分類以下：
以下文章來自: http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?entryid=581161有關各國語文翻譯公證的問題歡迎諮詢天成翻譯公司02-77260931
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